South American Real Estate News
/ Argentina - General es / Financiamiento Agrícola: ¿Qué factores considerar para elegir una banca agrícola?

Financiamiento Agrícola: ¿Qué factores considerar para elegir una banca agrícola?

Cuál es la tasa?”, era normalmente la primera pregunta que muchos agricultores me hacían cuando trabajaba en banca agrícola, para financiar la compra de un campo, nuevas inversiones o para refinanciar la deuda en alguno de sus bancos que ya no estaba aportando más que cobros y cargos en comisiones. Pero como agricultor, Ud. ya sabe cuál era la respuesta inmediata del banquero: “La tasa no es lo más importante”. Efectivamente hay muchos factores a considerar al momento de elegir un nuevo banco, particularmente si es agrícola, donde la relación comercial y humana pasará por altos y bajos, por buenas y malas temporadas, y será luego, de largo o corto plazo, dependiendo como ésta se desarrolle. A continuación, y para ayudarle en su decisión de escoger un nuevo banco para su negocio agrícola, adjunto algunos factores importantes a considerar en esta importante decisión.

Conocimiento Especializado

El sector agrícola y alimentario es amplio, complejo y cada vez más sofisticado. Hay nuevos mercados, tratados comerciales que se aprueban y luego se revierten, guerras comerciales, patentes, cambios en los impuestos, tipo de cambio, nuevas variedades, nuevas enfermedades y plagas, nuevos portainjertos, por nombrar algunos. Por otro lado, están los factores agrícolas no controlables (salvo ciertas inversiones mitigantes) como horas frío, días grado, radiación solar, humedad relativa en cuaja y viento, calidad del agua y por supuesto, la siempre relevante experiencia y gestión empresarial del agricultor. Las variables para lograr sostener un negocio agrícola son muchas y es importante que su banco o división agrícola las conozca bien.

Los bancos lo hacen las personas bajo el alero de una institución. Hay bancos con larga tradición agrícola consistentes en el tiempo; otros llevan años, pero modifican sus políticas a favor o en contra de su caso particular. Hay nuevos bancos que ingresan al agro y otros que salen, pero siempre habrá un gerente, jefe o ejecutivo agrícola que conozca su negocio, zona y quizás también su campo. Este conocimiento sectorial e histórico es muy importante, pues le ayudará en la presentación al comité de crédito en el inicio de la relación y le ayudará aún más durante la vida de sus créditos, en particular cuando llegue una ‘mala temporada’.

El que un ejecutivo conozca por alguna circunstancia un negocio, no quiere decir que lo pueda apoyar igualmente en otro. Igualmente, un banco. Frutales persistentes, caducos, tropicales, cultivos anuales, cultivos industriales, lechería, ganadería, silvicultura, salmonicultura, vino, agroindustria, son negocios diferentes.

Una vez un cliente agrícola llegó al banco donde trabajaba, porque tuvo problemas serios para renovar su línea de capital de trabajo de temporada en su banco (y sabemos que los negocios caen por la caja, no por el patrimonio). Un ejecutivo había escuchado que una helada había afectado fuertemente a los paltos de su sector, generando una alerta a nivel de toda su división. El cliente era productor de naranjas tempranas. Los campos de paltos y naranjos eran vecinos, y si, ambos arboles eran verdes, pero muy diferentes. En un nuevo proyecto frutícola, un crecimiento del 100% de año a otro es posible y normal. Pero un analista que no conozca el sector lo cuestionará todo, con aparente justa razón. Por ello es importante que su ejecutivo y el banco entiendan su negocio.

Cada industria es un mundo en si mismo, y requiere productos bancarios diferentes, y para administrarlo bien como banco hacia el cliente, es importante conocerlos bien.

Luego, además de un ejecutivo especializado, investigue si la cadena de decisión de su banco conoce su sector. Que un banco esté en el rubro de cultivos anuales, no quiere decir que conozca el sector lácteo en la misma zona. La tierra es una buena garantía y el agro está creciendo, por lo que muchos bancos quieren una participación en este interesante negocio. Pero, pregúntese: “Tiene el banco negocios en mi zona?”, “Seré el primero en mi rubro en su cartera de clientes?” Ni el mejor ejecutivo agrícola del banco lo podrá apoyar si el analista, equipo de riesgo, el comité o directorio que toma la decisión no entienden su negocio agrícola. Los bancos los hacen las personas, y las personas se equivocan, involuntaria o voluntariamente por infinitas razones. Si toda su relación agrícola en un banco depende de una persona, asegúrese que duerma bien el día antes de su comité o su revisión anual.

No asuma que el banco seleccionado entenderá su negocio de toda una vida en una reunión de 1 o 2 horas, o que el ejecutivo transmitirá su visita de terreno fielmente a todo el banco. Si nota que su rubro no es la especialidad del ejecutivo o del banco, puede ayudarlo, informándole bien en su presentación bancaria. Por el contrario, si conoce el rubro, ahorrará tiempo valioso para dedicarlo a su negocio.

Mientras más personas en la institución conozcan el sector y su negocio particular, tendrá una mayor probabilidad de obtener buenas condiciones (es decir una mejor evaluación o rating de riesgo) en los tiempos de ‘vacas gordas’, y una mejor asistencia y ayuda en los tiempos de ‘vacas flacas’.

Políticas de Crédito

Cuando un banco ingresa en forma organizada al sector agro, genera una política de crédito, entre muchas razones, para definir límites y guiar al área comercial. Aún así, los objetivos y la presión comercial son muy fuertes, y el sistema o su propia presión lo podría llevar al límite de la política por incorporarlo como nuevo cliente al banco. Dentro de lo posible, pues los bancos no difunden sus políticas de crédito, pregunte abiertamente o investigue ciertos temas relevantes como:

– Zonas de operación y de exclusión: Como en la misma agricultura, no hay nada peor que situar y forzar un cultivo en una zona climática incorrecta. Si su banco no entiende un sector o no está en su zona, no complique su futura relación bancaria innecesariamente. Aun cuando su propuesta de negocio al banco sea muy atractiva, no lo fuerce (demasiado) a aprobar una operación en una zona donde no opera normalmente, o donde abiertamente le indicaron que no quieren trabajar (a esa fecha). Revise bien, donde tiene clientes activos, donde están las oficinas comerciales, donde está la casa central y donde se toman las decisiones. La banca agrícola requiere más que solo una visita anual en avión de su ejecutivo para poder acompañarlo en su negocio en el largo plazo.

– Límites y Atribuciones: Cada banco tiene sus límites predefinidos, tanto por tamaño de crédito, cliente como por sector. Nuevamente, no fuerce el sistema.

Defina bien su escala y busque el banco y división correcta. Aun cuando su plan de crecimiento sea ambicioso, evalúe comenzar en un banco o división más pequeña en etapas iniciales donde su negocio sea atractivo y ‘en política’, para luego cambiar a otro, cuando el negocio ya tenga una escala mayor. Evalúe créditos de enlace. Si toca la puerta equivocada perderá tiempo o no le contestarán el teléfono, pues al área comercial le costará decir que ‘no’ para no perder el negocio. Luego de recibir tarde ese ‘no’, no le quedarán fuerzas para iniciar un nuevo proceso.

Si ya está en las grandes ligas, no limite su crecimiento. Pregunte: “Cual es el límite de ventas o exposición de crédito en mi división? Cuando paso a ser un cliente ‘grande’ y eventualmente difícil para mi ejecutivo o división? Cual es el límite de aprobación regional o país? “

Si está en el límite entre divisiones (digamos PYME y Grandes Empresas) o porque el negocio comenzó en la casa matriz y sabe que debería estar en su región, no querrá que lo cambien el siguiente año porque creció y le fue bien. En agro, el cambio de ejecutivo u oficina es más sensible, pues la historia, las temporadas y conocimiento del negocio son muy importante. Igualmente, si está en el límite superior de un nivel de aprobación, no querrá que por una emergencia agrícola que requiera un pequeño aumento temporal de su línea para un crédito de corto plazo, deba generar una presentación global al directorio del banco. Esa respuesta y ayuda llega generalmente tarde.

Por otro lado, si está evaluando un cambio de banco, considere su clasificación de riesgo interna. Será importante para planificar su estrategia. Finalmente, considere igualmente la exposición relacionada (créditos y productos que suman a través de los socios). Si usted o su socio tienen otros negocios no agrícolas, evalúe como estos podrían potenciarse o interferir entre sí en un mismo banco.

·Condiciones y ‘covenants’: Asumamos que ha logrado avanzar, ya tiene tomada la decisión de su nuevo banco con buen conocimiento sectorial, una buena tasa estimada y el ejecutivo más simpático del banco, pero pregunte: “Cual es la relación deuda/garantía máxima de la política de crédito para créditos de largo y corto plazo en mi segmento? Qué pasará cuando mi campo-garantía aumente de valor? Cuál es el apalancamiento máximo para mi sector?”, “Si el nuevo banco no me puede otorgar todos los productos que necesito, puedo prendar las plantaciones o cosecha a otro banco? Avales a terceros? Deudas con empresas relacionadas?”. Es decir, pregunte por los covenants y obligaciones de hacer y no hacer, que normalmente solo aparecen al final del camino en el contrato de crédito. Sorpresas a esas alturas, ya no le darán tiempo para buscar alternativas. Recuerde, una baja tasa de interés no sirve si luego el contrato de crédito se convierte en una barrera para el crecimiento o incluso la operación. Finalmente, no olvide las cláusulas de prepago.

·Operaciones con terceros: Si su negocio en particular califica para postular a garantías estatales, algún programa especial o puede operar con una garantía financiera o reciproca externa y ésta es relevante en la estructuración de su nuevo financiamiento, revise si su banco opera con estas terceras partes. Cada país y sector puede tener en ciertos momentos económicos y políticos beneficios especiales, que pueden justificar temporalmente ponderar mejor un banco por sobre otro.

·Uso de fondos: Finalmente defina bien su uso de fondos. Algunos bancos tienen políticas estrictas sobre cuál puede ser el objetivo de un nuevo crédito agrícola. Muchos, en particular instituciones externas operando en el país, tienen condiciones especiales o mandatos de fomentar el crecimiento, y requieren que una porción importante del crédito sea para nuevas inversiones, que generen crecimiento económico, laboral y social en una región o país. Otros son más flexibles, y permiten que sólo una parte de un nuevo crédito pueda refinanciar un banco existente, y otros son totalmente abiertos y sin restricciones respecto del uso de fondos siempre y cuando sea en el negocio agrícola. Si un banco permite mezclar garantías agrícolas con usos no agrícolas o viceversa, este atento, pues su entendimiento y compromiso con el sector agro podría no ser el que esté buscando, independiente que la oferta pueda ser muy atractiva. Recuerde, usted necesita un banco que lo acompañe en esa potencial futura ‘mala temporada’.

Productos

La agricultura es un negocio como cualquier otro, intensivo en conocimiento y capital, y por lo tanto necesita generalmente las mismas herramientas bancarias que una fábrica de neumáticos o muebles, particularmente si son de exportación. Averigüe qué productos le ofrece su nuevo banco para atender su negocio en todo su espectro de operación financiera.

·Si es exportador, monedas de operación; cuenta corriente en moneda local y extranjera. Si su banco maneja su caja, además de simplificar la operación, podría obtener mejores condiciones de crédito, pues le da la oportunidad a su banco de rentabilizarlo con varios productos bancarios.

·Tipos de tasas, flotantes o fijas en las monedas que requiera. Pregunte si hay Swaps.

·Crédito de largo plazo con condiciones ajustadas a la agricultura y su rubro particular.

·Créditos de capital de trabajo agrícola, normalmente ‘bullet’ a cosecha o con pagos acordes al flujo.

·Servicios de Leasing, Leaseback, Warrants, Factoring, Sobregiro, Tarjetas de Crédito empresarial. Todo negocio agrícola necesita invertir en equipos, capital de trabajo y manejar su caja. Si su banco tiene los productos que necesita, le simplificarán bastante su operación financiera, y le permitirán dedicarle más tiempo a su negocio agrícola.

·Mesa de Dinero: Manejo de moneda extranjera, tipo de cambio, forwards y otros. Si su operación es en moneda local, pudiendo representar más del 60% de los costos, y sus ingresos son en Dólares, al inicio de la temporada, dejaría el 100% de sus ingresos al azar? La fabrica de muebles de exportación no lo hace. La agricultura de exportación tampoco debería hacerlo.

·No olvide los servicios y plataforma Online, tanto internet como móvil. En cosecha no hay tiempo para ir su sucursal, menos en el centro de la ciudad. Ni hablar fuera de su región.

Competencia y Complementariedad

La competencia es sana. Aun cuando el banco elegido tenga los productos que necesita, la mejor área agrícola, y el mejor ejecutivo, nunca esté solo con un banco, o al menos evítelo. Los bancos los hacen las personas. Estas personas cambian de trabajo, también los equipos directivos. Las políticas de crédito pueden cambiar en el tiempo y finalmente los bancos también se fusionan, salen del país o cierran sus divisiones agrícolas por una u otra razón. Mantenga al menos 2 bancos operativos. Si no puede operar con 2 bancos, trate de no entregar todas sus garantías a 1 sólo banco. Si uno tiene el mejor crédito de largo plazo disponible para el agro, que el otro opere el leasing de la planta de proceso, el capital de trabajo contra los inventarios o el forward de moneda. Tener activos dos bancos le servirá para comparar condiciones y mantendrá a cada parte siempre informada de su negocios e interesada en ofrecer el mejor servicio. No hay nada peor que estar con un solo banco, eventualmente sobre-garantizado, que no pueda generar más productos y valor para su negocio. Salir a buscar un nuevo banco en un momento de necesidad o en esa ‘mala’ temporada, es un trabajo desgastante que lo distraerá considerablemente de su negocio agrícola.

Servicios complementarios

A pesar de que una temporada aparece extensa y dura, normalmente 12 meses de inicio a fin, queda poco tiempo para investigar y explorar nuevos cultivos, o para evaluar esa inversión en integración vertical tan necesaria para su negocio. Si su banco o división agrícola tiene un área de investigación o servicio especializado al cliente agrícola, podría ser de un gran valor agregado. Informes sectoriales, organización de seminarios, giras técnicas, o visitas de expertos le permitirán estar más informado, tanto al día de su negocio como del sector financiero. Es un buen punto de reunión con otros clientes de banco para comparar experiencias y eventualmente plantear problemas comunes.

Explore y combine

Con poco tiempo disponible, buscar o cambiar de banco no es una decisión trivial. Recuerde que la relación con su banco podría durar más que muchas relaciones comerciales o personales hoy en día. Dedíquele tiempo. Si quiere mantener una relación comercial, no sólo siga a su último ejecutivo incondicionalmente al siguiente banco. Quizás, efectivamente es muy bueno y en el banco agrícola correcto podría ser aún mejor. Pero ya sabemos que los bancos los hacen las personas. Pondere adecuadamente las personas correctas y los factores ya mencionados con anterioridad.

Actualmente hay muchas alternativas de financiamiento para el sector agrícola, tanto locales como externas, que hace 1 o 3 años no estaban presentes en su región. El mundo ha cambiado, crece y requiere más y mejores alimentos. Por otro lado, la tierra y el agua son escasos, y en nuestra región la tierra agrícola ha mostrado, en general, una apreciación consistente que ha despertado el interés de inversionistas, bancos locales, externos y otras instituciones no bancarias especializadas en agro. Dependiendo de la escala y sector de su negocio se sorprenderá de las alternativas hoy disponibles específicamente para usted. Si hay más de una alternativa, éstas no necesariamente son excluyentes entre sí, y podrían combinarse. Navegue en internet, explore, llame, visítelos, consulte a sus vecinos o su asociación de productores, a su directorio o asesor financiero sobre las alternativas disponibles, y pondere los distintos factores para hacer la mejor elección posible de su nueva banca agrícola.

ADEAGRO provee de servicios de consultoría con una mirada sectorial integrada, que permita buscar y determinar la mejor combinación de soluciones para sus clientes en el corto y largo plazo. ADEAGRO provee servicios de asesoría en nueva deuda, estructuración financiera, fusiones y adquisiciones (M&A), evaluación de proyectos, reportes sectoriales, tasaciones especializadas y como directores externos. 

Fuente: Gustavo Cardemil, AdeAgro 2018 

(Visited 47 times, 1 visits today)
Geoffrey McRae

About Geoffrey McRae

Geoffrey McRae is the founder of GTSA - Marketing. He is a New Zealander with a strong Agro-business and Real Estate background spanning over 30 years both in his own country and South America. I hope you enjoy reading our news site. Please share it on your social media below.

Comments from our readers