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Directores Externos en Empresas Familiares Agrícolas. ¿Un bien necesario?

En mis años de banca agrícola y luego desde la consultoría agro-financiera, la pregunta era recurrente. Al momento de decidir con el cliente líneas de acción sobre alguna inversión, nuevo endeudamiento, nuevo socio u otra decisión relevante para la empresa, notaba que faltaba algo. Las decisiones se tomaban demasiado rápido, in-situ o de una forma muy ‘informal’. Normalmente no había un directorio, era la misma familia o e éste era sólo de papel.

 

Una decisión de deuda de largo plazo, refinanciamiento, venta o adquisición puede requerir igualmente ajustes en la estrategia y la administración, o incluso activar un plan de ordenamiento societario o de sucesión, teniendo un impacto directo importante en el negocio y la vida del empresario, particularmente si éste lidera una empresa familiar.

Tal es la importancia y complejidad de la empresa familiar en el agro, que no dude en perfeccionarme cuando tuve la oportunidad, en un programa de Dirección de Empresas Familiares, específicamente con el Profesor Jon Martinez, referente en la materia a nivel regional. Es de esta experiencia como de la propia en el mundo agrícola, que extraigo algunas ideas y reflexiones con una mirada particularidad sobre negocios familiares agrícolas en nuestra región.

La empresa familiar en el agro

La importancia de las Empresas Familiares (EF) en el mundo es relevante, entendiendo como EF aquella donde más de un miembro participa de manera activa y relevante en la gestión en la empresa y donde, en la mayoría de los casos, hay control familiar de la propiedad.

Muchas grandes empresas y multinacionales fueron alguna vez una empresa unipersonal o familiar. Cifras reales indican que más del 50% de la actividad del PIB y el mercado del trabajo provienen de las EF. Como forma empresarial, es la estructura con mayor ocurrencia, representando más del 90% en EE. UU., más del 80% en numerosos países europeos y seguramente más del 70-80% en países como el nuestro.  Es decir, la empresa familiar es la forma predominante de compañía en el mundo empresarial como lo conocemos, y el agro no es la excepción.

¿Pero en qué se diferencia una empresa familiar agrícola del resto? Lo fundamental es naturalmente la actividad agrícola, con la tierra como un eje central. Sin embargo, aquella imagen del agricultor con sus hijos en brazos, en un pequeño e idílico campo, recordando el nombre de cada animal o árbol pareciera ir quedando en el pasado. Según un estudio de las Naciones Unidas, y pesar del gran interés fondos de inversión y privados de invertir en el agro, todavía más del 80% de los alimentos del mundo están en manos de empresas agrícolas familiares. Más aún, sólo en EE. UU. más del 95% de los campos productores de cultivos anuales (commodities) son familiares, y estos campos familiares son a su vez, cada vez más y más grandes.

Sin embargo, las empresas familiares no crecen en perpetuidad. Conocido es el refrán: “Padre arriero, hijo caballero, nieto pordiosero”, el cual está hoy muy bien sustentado en evidencia empírica de miles de empresas en el mundo durante ya varias décadas. La razón de ésta no supervivencia de cualquier empresa familiar en el largo plazo es simple: la familia crece más rápido que el mismo negocio.  Es crecimiento aritmético del negocio versus crecimiento geométrico de la población y la familia, lo cual genera múltiples tensiones dentro las empresas familiares.

En el mundo, menos del 20% de las empresas familiares sobrevive más allá de la tercera generación, y nuevamente el agro tampoco es la excepción.  Esto, particularmente en un negocio donde además de luchar con las variables generales del mercado, se debe luchar contra el clima, la presión urbana, la falta de agua, el envejecimiento de los agricultores, y una forma de trabajo con otros horarios muy diferentes a la realidad de las ciudades donde vive la mayor parte de la población.

Los ideales y objetivos de vida actual han cambiado, fenómeno que en el campo se ve amplificado.  La agricultura se ha complejizado, como todos los negocios. Luego, la mayoría de los hijos, primos y nietos estudiarán o se especializarán. Cuando deban regresar al campo, evaluarán sus posibilidades, y en su mayoría, es muy probable que crean que hay un mejor nivel de vida en la gran ciudad, cerca de servicios como colegios, hospitales y por su puesto un mall, y trabajando en una oficina con aire acondicionado, 8 horas al día de lunes a viernes.

Hoy, muchas de esas segundas o terceras generaciones no ven en el campo familiar su proyecto de vida, menos aún si está sobrepoblado de familiares. Por ello, la importancia de un directorio profesional, un protocolo familiar y un plan estratégico bien estructurado, son la única forma sustentable de atraer a estas nuevas generaciones al negocio agrícola familiar.

Por sobre esto y más allá de la familia directa, de acuerdo con el estudio “The Future of Farming” de Rabobank, cada 20 años, el número de personas que depende de un campo se duplica. Luego, si la familia y población crecen, y los agricultores están envejeciendo, es razonable pensar que las empresas familiares agrícolas y la alimentación mundial podría estar bajo presión en el mediano plazo y largo plazo.

Ventajas y complejidades de las empresas familiares agrícolas

Complejidades Generales

Partamos por lo fundamental ¿Qué diferencia hay entre una empresa familiar de una no-familiar? Como en toda empresa, además de tener que manejar las diferencias de intereses de corto y largo plazo entre accionistas y la administración, se debe sumar el ámbito familiar.  Es decir, ya no son dos grupos de interés sino tres, los cuales se mezclan en diferentes grados o pueden ser en el extremo uno, como muestra la figura clásica de los tres círculos del conflicto de la empresa familiar: Familia-Propiedad-Administración.

Es decir, en una empresa familiar, el fundador podría ser presidente ejecutivo (con alguna probabilidad de ser algo autoritario), accionista principal (normalmente más de un 80% de la propiedad), y el patriarca o matriarca de familia. Este tipo de propietario-gerente familiar genera comúnmente, una gran resistencia al cambio y falta de profesionalización para enfrentar los nuevos desafíos que afronta su propia empresa.

Si la empresa tiene además hijos en posiciones como la gerencia comercial, la gerencia de operaciones y/o la gerencia de finanzas, donde además algún conyugue puede estar casado con otro gerente de área, el problema es evidente: ¿Quien tendrá la fortaleza de indicarle al fundador que se ha equivocado en la selección de uno de estos gerentes? o que plan anual de la unidad es el incorrecto?  ¿Quién le dirá que es tiempo de retirarse? Cuál de los hermanos le dirá al otro que quizás se ha equivocado de vocación? ¿Que su cuñado ha cometido un error que podría generar una pérdida importante?

Es muy común en el agro, que, por especialización, ubicación o solamente por parentesco, empleados familiares tengan compensaciones totales, por sobre el mercado para sus competencias. Luego, sacar a un familiar del negocio, es una decisión compleja, particularmente si vive en el campo y no tiene redes profesionales para reubicarse en un tiempo razonable. Si además no hay competencias adecuadas, el problema se puede transformar en una crisis familiar seria.

Para sobrevivir a estos conflictos, es fundamental poder separar adecuadamente las tres dimensiones de la empresa familiar: Familia – Accionistas – Administración, para lo cual hay herramientas bien definidas y conocidas: Gobierno familiar, Directorio y Equipo Gerencial, respectivamente.

Para tener un directorio, no hay restricciones de tamaño de empresa, particularmente si ayuda a guiar mejor la trayectoria de la compañía en el largo plazo y generar equilibrios internos entre la administración familiar y externa. Si la empresa es muy pequeña podría ser un asesor externo trimestral o semestral. Si la empresa es de mayor tamaño tendrá un director con honorarios acordes a la escala de empresa y si el negocio es de mayor tamaño, lo ideal es tener al menos 2 directores externos, para poder confrontar opiniones, evitar alianzas internas y aportar idealmente con dos áreas externas a la realidad agrícola.

Complejidades específicas del Agro.

Una de las complejidades específicas más relevantes de las empresas familiares agrícolas es el tratamiento de la tierra, el activo que junto con el agua son la base de la agricultura.

En las empresas agrícolas familiares, justamente la tierra, que es la gran fortaleza de los negocios agrícolas para generar visión de largo plazo, unidad y arraigo, es su mayor problema. Hablar de tierra es hablar de valor, proyectos, deuda, sucesión y herencia.

Sabemos que la agricultura es muy intensiva en el activo fijo tierra-agua, un bien cada vez más escaso y que afortunadamente (dependiendo del enfoque) en nuestra región, ha tenido un aumento de valor consistente en el tiempo, duplicando o triplicando su valor en períodos de 10 o más años. Esto, sin considerar tierras agrícolas que en el tiempo se ven expuestas al límite urbano, donde el valor de la tierra puede multiplicarse por 10.

Esta gran generación de valor conduce normalmente a su vez a dos grandes problemas: Sobreendeudamiento y Fraccionamiento del Negocio.

1)     Sobreendeudamiento. A lo largo de los años, en algún momento, habrá una mala temporada. Habrá pérdidas y se requerirá nuevo capital de trabajo o refinanciar alguna deuda. En la medida que haya activos y patrimonio, el camino más fácil es la deuda. En la empresa familiar más joven normalmente no hay accionistas a quienes pedir un aumento de capital, pero si hectáreas para hipotecar. El aumento de valor del activo fijo no depreciable como colateral es proporcionalmente mayor en el agro que en otros negocios. Luego, se genera una sensación de alta solvencia, que hace el negocio agrícola familiar propenso al sobreendeudamiento. Además, generar más deuda es más fácil que levantar nuevo capital, particularmente en una empresa familiar.

Por muy atractiva que sea una garantía (segunda fuente de pago) para un banco, si no hay un flujo (primera fuente de pago) bien planificado y una administración profesional que pueda hacer frente a los desajustes normales que genera el agro, el negocio agrícola en general tiende a sobre endeudarse. No es fácil en una operación frutícola arrancar una plantación que genera flujos, solo porque tiene un margen decreciente, o retener dividendos familiares para comprar un nuevo campo y preparar la tierra para 2 o 3 años más.  Luego, como en todo negocio, si la reinversión (capex) no es la adecuada, tenderá a darse una relación inversa desafortunada: deuda (apalancamiento) creciente con márgenes y capacidad de pago decrecientes.  En situaciones como esta, un directorio profesional puede ser muy útil para tener alertas tempranas, pero, todos conocemos la respuesta que viene desde el agricultor: La siguiente temporada será mejor.

2)     Fraccionamiento: Otro de los atributos, pero también problemas del agro, que es su mayor facilidad de fraccionamiento o divisibilidad de la tierra y del negocio.

A diferencia de una fábrica o un servicio, un campo se puede dividir sin afectar necesariamente su capacidad productiva. Esto es una gran ventaja y válvula de escape para una eventual crisis de liquidez. Sin embargo, esto genera también pérdidas de competitividad por menor escala y/o menor cohesión familiar para lograr los mismos objetivos.

A pesar de que personalmente puedo confirmar grandes historias de éxito al dividir campos, y donde cada una de las partes ha llegado a ser mayor a la original, hay igualmente centenares de ejemplos, donde la subdivisión finalmente termina con un gran negocio familiar.

Para quienes hayan comprado campos o revisados títulos de propiedad agrícola, la presencia de muchas “Hijuelas” o lotes en los títulos de dominio es una prueba histórica de esta fragmentación de la tierra a superficies, que hoy ya no son sustentables en la agricultura moderna. El Agro actualmente requiere de mayor escala, gestión y conocimiento técnico que hace algunos años, y la subdivisión no ayuda a su modernización.

Luego, ya sea por presión inmobiliaria, sobreendeudamiento, división familiar o un mal plan de sucesión, la divisibilidad de la tierra es una complejidad difícil de manejar en una empresa familiar, donde un directorio, particularmente con miembros externos, podría ayudar a ponderar mejor las potenciales soluciones en el interés del negocio y sus accionistas-dueños, en el largo plazo.

Fortalezas y Beneficios de la empresa familiar en el agro.

Ahora, no solo hay desventajas en el negocio agrícola de una familia. Las empresas familiares tienen igualmente grandes ventajas. No por nada, son la forma predominante de empresas en el mundo y las que más persisten en el tiempo. Dato relevante adicional: Las empresas familiares son, en promedio, más rentables que las empresas no familiares.

La principal ventaja es que la familia permite una mayor cohesión y unidad en tiempos difíciles. Igualmente, la naturaleza humana de perpetuar su obra y asegurar el futuro de los hijos, es un gran incentivo para trabajar más duro y por más horas que una empresa no familiar.

Como un elemento común de cualquier PYME, el negocio tendrá mayor probabilidad de éxito si cuenta con la pasión del fundador. El deseo de desarrollar lo propio es superior a cualquier incentivo de corto plazo que pueda tener asignado un gerente, y cuando se suma esto a la tierra y la historia familiar, la motivación y arraigo es aún mayor. Adicionalmente, existe evidencia relevante que cuando hay una mujer participando activamente, o liderando una empresa agrícola, el grado de cohesión familiar y probabilidad de éxito es mayor.

La empresa agrícola genera normalmente dos fuentes de ganancias: Sobre el capital (tierra) y la Operación (el negocio mismo).  Esto genera una visión y misión para el largo plazo más clara y por lo tanto mayor capacidad de resistir los tiempos difíciles. Es probable que en el corto plazo haya pérdidas en una temporada, pero en el mediano y largo plazo, al sumar la rentabilidad del negocio y del patrimonio, es muy posible que el esfuerzo haya valido la pena.

Una fortaleza relevante adicional en las empresas familiares se da cuando nombre propio o el apellido está en el negocio o el producto. Este es un incentivo importante y formula de éxito en múltiples negocios alrededor de todo el mundo.

Finalmente, otro beneficio importante, quizás más relacionado a una estructura PYME es la velocidad de acción. Efectivamente en el comienzo, cuando un fundador es el director ejecutivo y accionista mayoritario de la empresa familiar, la resolución de problemas es rápida e in-situ. Sin embargo, en el largo plazo la ‘auto’ consulta y aprobación, puede generar problemas. Nadie puede solucionar todo siempre, sin equivocarse por mucho tiempo (Errare Humanum Est).

El director externo en la empresa familiar agrícola

Efectivamente uno de los problemas más recurrentes de las empresas familiares y en particular agrícolas, es que no tienen un directorio formal.

Esto puede darse por diferentes razones. Las fundamentales son la resistencia al cambio, autoritarismo, falta de actualización o profesionalismo, desconfianza, poder, falta de planificación en la sucesión, entre otras.

Una razón secundaria pero no menos importante es que la mayoría de las empresas familiares agrícolas son de responsabilidad limitada (Ltda), estructura legal que no requiere legalmente de un directorio para operar. Esto produce relajo o no genera la necesidad de al menos entrar en la dinámica de trabajo con un directorio. Y esto no ocurre solo en PYMEs. Es común ver grandes corporaciones agrícolas en una Ltda o en una sociedad anónima cerrada (S.A.) controladas por su dueño con un directorio ficticio, con un hijo, el hermano y eventualmente algún amigo cercano, para no entorpecer las decisiones del fundador. Es común que directores externos invitados a este tipo de directorios, perduren solo algunos meses.

Luego, cual es la ventaja concreta de contar con un directorio, es específicamente con director externo independiente y efectivo:

  • Aportan una visión objetiva, fuera de la historia y jerarquía familiar, prejuicios y conflictos que hay en toda familia.
  • Aportan ponderación e independencia en las decisiones. Los conflictos, que son normales en toda relación humana, son más intensos, profundos y potencialmente más peligrosos en una empresa familiar.
  • Pueden exigir con mayor fuerza al directorio o a la gerencia. En el extremo, a un gerente externo se le puede despedir, a un familiar no, pues seguirá siendo familiar por siempre, aunque no esté en la empresa.
  • Aportan una visión externa del negocio. Todos conocemos la frase “Salir del bosque, para ver los arboles”. Para cualquiera, el día a día no permite pensar con claridad en el largo plazo o lo realmente importante.
  • Aportan una red externa. En todo negocio, en particular el agrícola, si toda la familia ha trabajado en el campo, sus redes serán mayormente del campo. Pero ¿qué buenas prácticas empresariales de otros rubros podrían implementarse en el campo? ¿Qué buen profesional de otro rubro, podría ser un gran aporte en el campo? ¿Si la empresa requiere una asesoría especializada no agrícola, a quien consultar?
  • Aportan rigurosidad y disciplina. Cuando se está en cosecha y ocurre algún problema, es fácil suspender el directorio entre familiares. Diferente es si haya un externo que es remunerado y que viene desde otra ciudad. Ese directorio no se suspenderá tan fácil, y mantendrá la periodicidad que requiere el negocio.
  • Aportan profesionalismo y mejores prácticas. Al provenir de otras industrias, aportan buenas y modernas prácticas empresariales; modernización de procesos, tecnología, y eventualmente soluciones diferentes para un mismo problema, particularmente si está relacionado a partición de activos o un plan de sucesión.

Es importante considerar que antes o en conjunto con la conformación de un directorio o ampliar el existente con una miembro externo, es recomendable realizar una revisión de la empresa. Puede ser operativa, financiera y/o estratégica.  Es posible que hayan pasado ya muchos años y no se haya tomado el tiempo entre temporadas para hacer esas preguntas fundamentales que todo negocio debe hacerse cada cierto tiempo: ¿Crecer, reconvertirse o salir? ¿Dónde, en qué dirección, cómo?

Testee los resultados, objetivos y estrategia con su familia, tanto la que está en el negocio como la que es más pasiva. Uno de los factores de éxito de las empresas familiares es que tanto el sueño, el plan y el mismo líder sean compartidos y validados por todos sus miembros. Se sorprenderá que las visiones unificadas en un directorio familiar no son las mismas si las consulta en privado e individualmente. Siempre será mejor detectar estas diferencias antes que tarde, una vez que el nuevo plan ya esté en marcha.

Finalmente, luego de organizar su empresa familiar con una estrategia, administración y gobierno ordenado vía un directorio, evalué si ya es tiempo de conformar un gobierno familiar y una constitución de familia, que vele por los intereses de la familia actualmente en el negocio como por los que vendrán.

Un directorio con actores independientes será de gran utilidad para su empresa, y le ayudarán a evaluar alternativas, confirmar evaluaciones y tomar decisiones, y con ello aumentar la probabilidad de éxito de su empresa agrícola familiar en el largo plazo.

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Fuente: Gustavo Cardemil,

Agribusiness Banking Executive AdeAgro 2018 

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Geoffrey McRae

About Geoffrey McRae

Geoffrey McRae is the founder of GTSA - Marketing. He is a New Zealander with a strong Agro-business and Real Estate background spanning over 30 years both in his own country and South America. I hope you enjoy reading our news site. Please share it on your social media below.

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